Бюлетин 2023 г. – бр. 2

Инвестирането в средните мениджъри се изплаща - буквално

Нови изследвания, публикувани от McKinsey тази година показват, че „колкото повече са изключително успешните средни мениджъри, толкова по-добри са финансови резултати“ на компанията. Ние считаме, че статията на McKinsey, основаваща се на проучването публикувано тази година, би била полезна за онези от вас, които се интересуват от това къде да инвестират, за да получат много добри и отлични резултати за компанията, в която работят. Статията ще ви представим в две части – първата част е текстова, а втората част е видео материал, който акцентира върху конкретните стъпки и действия, които ще ви помогнат да постигнете по-добри резултати, удовлетворяващи акционерите или собствениците. 

Средният мениджмънт. В наши дни той е далеч от най-ценената част на организациите, тъй като много компании спряха да инвестират значително в развитието на тази група преди десетилетия. А самата работа може да бъде трудна. McKinsey наскоро проведе проучване сред средния мениджмънт, което показа колко често те се озовават затрупани от административни задачи, вместо да се фокусират върху работата, която дава тласък на организацията — отглеждането и развитието на талантите.

Въпреки тези препятствия, ролята на средния управленски ешелон остава една от най-важните във всяка компания. Изключително успешните средни ръководители създават трайни взаимоотношения, които подобряват екипната работа и осигуряват ефективно функциониране на дейността. Те помагат за превръщане на визията и стратегическите цели на организацията в реалност и се намират на първа линия в конкуренцията за таланти. Средният мениджмънт е неотменна част от бизнес-здравето на организацията, което е свързано със силното представяне, както показват проучванията на McKinsey от години.

В новото изследване McKinsey откриват, че силният среден мениджмънт не е просто приятно допълнение към всички предпоставки за успеха на организациите. Той е неотложна бизнес необходимост. Организациите с изключително успешен среден мениджмънт генерират многократно по-висока възвращаемост за акционерите в сравнение с конкурентите им, чиито средни мениджъри имат средно и дори под средното представяне в рамките на петгодишен период.

Тази силна връзка с възвращаемостта отразява заложената парична стойност и разкрива огромната възможност за организациите и лидерите да инвестират в обучението и развитието на средните мениджъри. Фокусирането върху ролята на тази група става още по-належащо във времена на нестабилност, които изискват както устойчивост, така и промени в оперативните модели на организацията. Докладът на McKinsey Global Institute от 2023 г. показва, че компаниите, които инвестират в човешкия капитал, генерират по-устойчиви печалби през кризисни периоди.

По-долу ще посочим кои поведения/компетенции на мениджърите са най-тясно свързани с финансовите резултати на компаниите. За да се разбере как средните мениджъри могат да повлияят върху финансовите резултати, McKinsey първо изолират въздействието на поведенията на високопродуктивните ръководители. От почти 40 практики, измерени в Индекса на организационното здраве на McKinsey, има 11, които се отнасят директно до поведението на мениджърите:

  1. Творчески и предприемчив – подкрепя иновациите и творчеството
  2. Открит и внушаващ доверие – насърчава честността, прозрачността и откровения диалог
  3. Дисциплиниран – акцентира върху продуктивността и ефективността
  4. Авторитетен – фокусира се върху йерархията, за да постигне резултати
  5. Предизвикателен – насърчава хората да правят повече отколкото са мислили, че е възможно
  6. Овластяващ другите – предоставя правомощия на служителите чрез комуникация и делегиране
  7. Подкрепящ – създава позитивна среда, характеризираща се с хармония в екипа
  8. Вдъхновяващ – насърчава чрез наставничество и признание
  9. Стимулиращ участието на служителите – включва хората в посока на стратегическите цели на организацията
  10. Лична отговорност – подпомага индивидуалната отговорност и отчетност
  11. Развитие на таланти – предоставя обучение и насърчава развитието на знания и умения

След това McKinsey сравняват организациите с ръководители от горния квартил – онези, чиито мениджъри изпълняват изброените 11 практики/компетенции по-често от 75 процента от другите организации в извадката. Данните показват, че организациите в горния квартил постигат от 3 до 21 пъти по-голяма обща възвращаемост върху акционерния капитал за период от пет години в сравнение с тези, чиито мениджъри се намират в другите три квартили. Ето и графиката на McKinsey:

 

Това подсказва пряка връзка между високопродуктивните средни мениджъри и по-добрия финансов резултат. Главни изпълнителни директори и други ръководители от висшето ръководство, които се изненадват от значимостта на този ефект, биха могли да вземат предвид десетките организационни изследвания, които показват, че мениджърите са един от най-големите фактори – ако не и най-големият – в преживяването и удовлетвореността на служителите на работното място. Добрите мениджъри наистина могат да революционизират начина, по който служителите се ангажират с работата, как изпълняват задачите си и как се представя организацията като цяло.
Анализът също показа, че постоянството е от значение. Организациите с висока степен на „сцепление“ и сплотеност, където ръководителите във всяка бизнес единица по хоризонтала и вертикала се държат по подобен начин, имат почти два пъти по-висок резултат по индекса на организационното здраве в сравнение с тези, които имат ниско вътрешно сцепление и сплотеност на управленско ниво. Когато мениджърите маршируват в синхрон по ритъма на един барабан, всички печелят.

Все пак, мениджърите не се събуждат автоматично знаещи какво означава високо постижение, нито се учат чрез осмоза. Вместо това, те проявяват тези поведения, когато съществуват множество фактори:
   – Мениджърите имат ясни очаквания,
   – получават целенасочено обучение,
   – разбират защо техните действия имат значение,
   – виждат вдъхновяващи лидери, които се държат по подобен начин,
   – и имат подкрепящи системи като структура, дизайн на ролята и награди.
Когато един или повече от тези фактори са налице, добрите мениджъри могат да намалят текучеството на персонала, да подкрепят привличането на таланти и да поддържат благосъстоянието на служителите и психологическата им безопасност, които са изключително важни и смислени резултати, особено когато битката за таланти продължава. И все пак, според последното проучване на средния мениджмънт, само 20 процента от участниците изразяват силно съгласие с твърдението, че техните организации им помагат да бъдат успешни в ролята на мениджъри на хора.

Във видеото по-долу са посочени пет действия, които организациите могат да предприемат в подкрепа на развитието на тези поведения сред средните ръководители и тийм лидери, за да създадат отличително преимущество за тази група мениджъри.

Какво по-различно правят изключително успешните мениджъри?

Веслава Попова, треньор и коуч по лидерство, сертифициран MBTI консултант

Най-новите изследвания на McKinsey препотвърждават мащабни проучвания, направени още преди 24 години от Gallup, че изключително успешните мениджъри са тайният ключ към устойчиво високи финансови резултати. 

Но какво означава изключително успешен мениджър? Това са тези 25% от мениджърите, които генерират 75% от печалбите. Ако направим сравнителен анализ между най-добрите мениджъри в която и да е компания, в която и да е точка от света, в която и да е индустрия, ще открием много различия по пол, раса, възраст, стил на работа, образование, организационни стратегии. Наблюдателният анализатор ще открие някои впечатляващи сходства.
Първото е, че те нарушават всички общоприети правила и норми на конвенционалната управленска мъдрост. Не е тайна, че великите постижения, не са плод на следване на модел, а акт на творчество. Високите постижения са триумф на талант, знания, умения и позициониране на правилното място в правилната организация. В проучването на хиляди служители от множество компании „Какво търсят най-талантливите служители на работните места?“, Gallup откриват, че талантливите служители имат изключително добри мениджъри. Талантливият служител може да започне работа в една компания заради нейния бранд, познаваемост на марката, престиж, програми за обучение на световно ниво. Но колко дълго ще остане този служител и колко дълго ще бъде продуктивен, зависи пряко от връзката му с неговия мениджър. Това споделят Маркъс Бъкингам и Кърт Кофман в книгата „Нарушете всички правила“, написана на база задълбочени интервюта с повече от 80 хиляди мениджъри от над 400 компании.

Как най-добрите мениджъри намират, фокусират и задържат талантливи служители?
Почти няма сериозна компания на пазара, която да не е осъзнала, че тяхната конкурентоспособност зависи от способността им да намират, развиват и задържат най-талантливите за съответната роля хора. Днес повече от всякога е валидна истината, че когато компанията губи таланти, тя губи заедно с тях и част от стойността си. Откритията на Gallup за сърцевината на отличното работно място се свежда до отговора на 12 въпроса, от които 8 са пряко свързани с мениджърската ефективност, а именно:
      – Зная ли какво се очаква от мен на работното място?
      – Имам ли възможност да върша всеки ден това, което мога най-добре?
      – Получавал ли съм признание или похвала за добре свършена работа през последните 7 дни?
      – Интересува ли се прекият ми началник от мен като личност?
      – Насърчава ли някой на работното ми място моето развитие?
      – Имам ли чувството, че мнението ми е от значение на работното място?
      – Разговарял ли съм с някого през последните шест месеца за напредъка си?
     – Имам ли възможност да уча и да се развивам на работното място?
Онези служители, които са отговорили положително, работят за бизнес единици с по-високи нива на рентабилност, производителност, задържане на служителите и задоволяване на клиентите. Те са такива, благодарение на качествата на преките мениджъри, а не на заплащането, допълнителните облаги или обаятелните корпоративни лидери. Оказва се, че не висшите лидери, а точно средният мениджър е основната фигура в създаването на здрава работна среда. Мениджърът е ключът. Служителите напускат мениджъра, а не компанията. Толкова пари са хвърлени, за да се задържат добрите служители, а в крайна сметка се оказва, че текучеството зависи от мениджъра. Ако имате проблеми със загубата на таланти, първо обърнете внимание на мениджърите си.

Коя е революционната идея, споделяна от всички мениджъри с върхови постижения?
Ще използвам притчата за скорпиона и жабата:
Един скорпион се доближава до една жаба и я моли да го пренесе на гърба си през водата.
– Не – казва жабата – Защото, ако го направя, ще ме ужилиш и след това ще умра.
– Помисли логично- отвръща скорпионът – Причината, поради която искам да ме пренесеш е, че не мога да плувам. Ако те ужиля и ти умреш, аз също ще умра.
Жабата премисля за момент казаното и решава, че скорпионът има право.
– Добре – казва тя – Скачай отгоре.
И така скорпионът се качва върху гърба на жабата и тя отплува от брега. Но точно когато са на половината път през езерцето, скорпионът ужилва жабата.
В своята предсмъртна агония жабата пита без дъх:
– Защо направи това? Сега и двамата ще умрем.
И докато скорпионът потъва под повърхността на водата на път към своята собствена смърт от удавяне, просто свива рамене и казва:
– Природата ми е такава.
Общоприетото схващане ви кара да разсъждавате като жабата. Нашепва ви, че всеки може да бъде такъв, какъвто иска да бъде, стига да положи достатъчно усилия. А задачата на мениджъра е да направлявате тези промени и да контролирате склонността на служителите към непокорност или мързел. Да им помогнете да придобият знания и умения, които ще компенсират някои черти на характера им и да коригирате техните слабости – т.е. на всичко това, което е в природата им.
Най-добрите мениджъри не разсъждават по този начин. Те помнят това, което жабата е забравила, а именно, че всеки индивид, също като скорпиона, е верен на своята природа. Те знаят, че всеки човек е мотивиран различно, има си собствен стил на мислене и свой начин на отношение към заобикалящите го. Но те не се дразнят от тези различия и не се опитват да ги заличат. Те не вярват, че човек има неограничени възможности да превърне пълната липса на талант в силна страна, не се опитват да променят природата на хората си, а я изучават. Те нарушават и златното правило, защото не се отнасят към всеки служител така, както искат техният собствен мениджър да се отнася с тях, защото знаят, че всеки човек е различен и се мотивира от различни неща. Някои искат постоянно внимание и похвали, подробни и детайлни инструкции, а други се мотивират от предизвикателни проекти и свобода на действие. Дори нарушават правилото като си избират фаворити – отделят най-много време и внимание на най-талантливите си служители и им помагат да превърнат природните си таланти н продуктивна сила. 
Най-добрите мениджъри не губят време да развиват слабостите на някого, а му откриват такава роля и място, че да използва най-силните си страни. Не губят време в това да запълват празнините, а да разработват златните находища – онези природни таланти, които са източникът на сила, страст и мотивация. Когато идентифицират талант, те насочват служителя да го развие, като го облече с необходимите теоретични знания, необходими за да си свърши работата отлично. Ако самите те притежават опит и знания, лично напътстват служителя, или го насочват към специализирана програма за обучение, където ще може да шлифова тези природни таланти с необходимите знания и умения. И всичко това е революционно, защото повечето компании следват наложените стереотипи да правят оценки на представянето на служителите, да се вглеждат в слабостите и да им поставят цели за преодоляването им в плановете за развитие. Тук е нужно уточнение. За да има правилно разбиране, са нужни точни работещи дефиниции. 

Какво е талант? Това е повтарящ се модел на поведение, устойчив във времето, който е първата природа на човек. Ако имате таланта стратег, то може да сте на най-ниското стъпало на йерархичната стълбица, но в мозъка ви има изградени здрави невронни пътеки, които автоматично ви карат да си задавате следния въпрос: „Какво ще стане, ако това се случи?“ Разигравате в главата си алтернативни сценарии, отсявате тези пътеки, които не ви водят до желания резултат и действате напред с избраната от вас пътека в резултат на тази почти автоматична ментална гимнастика. Ако вашите невронни пътища за стратег са пусти, а имате таланта „действен“, нищо подобно няма да се случи в главата ви. „Кога можем да започнем?” Това е въпросът, който веднага ви хрумва и често се повтаря във вашия живот. Вие нямате търпение да започнете да действате. Макар и да се съгласите, че и от анализ има полза или че дебатите и дискусиите понякога могат да доведат до ценни прозрения, вие сте дълбоко убедени, че само действието има значение. Вашият колега с таланта стратег, който прехвърля в главата си всички опции в менталното си поле не щурмува с метлата напред, а най-напред си съставя план и чак след това започва да действа. Вие вероятно сте извършили тройно повече действия и на принципа на непрекъснатото движение сте открили десетки начини, които не дават резултат, а с много по-малко физически труд, ефективността на вашия колега е далеч по-висока, но в крайна сметка и двамата постигате целта. И двамата имате забележителни резултати. Сега, ако имате традиционни мениджъри, вероятно единият от вас може да бъде накаран да промени стила си и да усвои стъпки, които не пасват на индивидуалността му. Вероятно е наблюдаван, контролиран и напътстван от добросъвестен мениджър, който пък е бил обучен да го контролира и коригира и да го държи отговорен дали следва правилните стъпки. В резултат, вие сте демотивиран, не се чувствате вече в стихията си, нямате енергия и желание за работа и сте на крачка да напуснете компанията. 

Талантите са вродени модели на мислене и поведение, които са устойчиви във времето и могат да бъдат развивани или пренебрегвани. Опитите да бъдат създавани таланти не просто са безплодни, те са изключително опасни и последствията за имиджа и финансовите резултати са сериозни, ако това е утвърден метод на работа. Най-добрите мениджъри знаят, че могат да развиват талантите със знания и умения, а не да ги променят, потискат или пренебрегват. Когато се стигне до същината на мениджърската им роля, добрите мениджъри прекрасно изпълняват функцията „катализатор“. Ако тази функция е прехвърлена на отдел „Човешки ресурси“ или отдел „Обучения“, то мениджърите не са въвлечени в две от най-важните си функции, а именно – подбор и развитие на своите служители. Това се прави с най-добри намерения, за да разтоварят мениджърите от големия обем оперативна работа, която се оказва в по-голямата си част чисто административна и бюрократична. Истината е, че отнемането на точно тези функции води до обезкървяване на организацията. Силните компании се нуждаят от силни връзки между всеки мениджър и всеки служител.

Основата на мениджърската роля се състои от тези четири дейности: избор на служител, поставяне на очаквания, мотивация и развитие на този служител. Талантът на всеки отделен служител се трансформира в продуктивна сила, а компанията става устойчиво силна.

БЮЛЕТИН

Бъдете в крак с новите тенденции в лидерството